每一天创始人张培彦：便利店业态发展前景广阔 无人零售将是很好的补充

新零售行业近几年发展的风生水起，国内实体零售被“挤压”的同时，便利店业态在政策的支持以及资本的推动下成为新的风口。西安每一天便利超市连锁有限公司，是一家立足陕西、面向全国的24小时便利连锁企业，由创始人张培彦在2010年创立。目前西安每一天已发展成为集便利店、生鲜超市、帮便利B2B供应链平台、唯客润物流公司、无人智能零售、自有品牌公司等为一体的创新型零售企业。

2019年3月28日每一天便利店创始人兼CEO张培彦受邀出席了《零界·新经济100人2019年CEO峰会》。在峰会新便利专场论坛中，分享了新型便利店的经营之道，并在论坛结束后接受了新芽、广东财经网等多家媒体采访。

2018年、2019年在市场端，便利店行业的变化趋势

在新便利专场论坛中每一天便利店创始人兼CEO张培彦表示，每一天创业八年，2018年、2019年行业的变化有三个特点。其实在2001年一直到2017年之间，便利店这个渠道不受关注。2018年、2019年最大的变化有三点：

第一，作为外资便利店，以7-11和罗森为代表，他们的扩张步伐加大，扩张速度加快。

第二，作为巨头，像苏宁，包括阿里、京东甚至是从2017年关注便利店。

第三，在互联网和人口红利越来越少的情况下，终端网点的优势越来越凸显出可贵性。

大的实体店，不管是国美还是苏宁只是一个店，作为便利店形成一个网是比较火的。更大的变化，从便利店的渠道来看，是终端小网点作为前置仓也好，流量入口也好，它的凸显也是招来了无论是资本的关注，或者是巨头的关注，总之便利店这个业态未来发展前景非常好。

内资便利店品牌连锁和外资相比优劣势是什么？

在谈到内资便利店品牌连锁和外资相比优劣势的时候，张培彦对比了一些中国便利店内外资的情况，张培彦表示：作为我们三个企业很有代表性，基本上是二线城市，我们的规模，见福便利店的规模最大，1500家，新佳宜1300家，我是1000家左右，从狭义讲，内资便利店在区域内冲占一千家的时候，叫1.0，我们先占山头，预包装产品为核心。我们做2.0，从供应链内力。我们是草根创业，1.0时代靠的是时代，2.0靠的是数学，靠算法。开到一千家店，再往上拓展，感觉到我们在算法上要做突破。

和外资走的过程，外资为什么说罗森和7-11开始授权，从2.0，把算法、供应链输出来，现在跨区域扩张。作为本土企业也要有主要的特点和打法，总的来讲，大家是相互提升的。我们现在需要提升的是质量，单个运营的点。外资也在扩张，我们真正意义的比较我个人认为在黄金分割点上，当下对二线城市是最好的见证。北上广深，便利店投入产出比不适合，在二线城市活得很好。

如何做好鲜食比重较高的便利店模式？

当前的环境下想要做好便利店，不仅仅是只需满足大家日常生活的必需。而是要在环境、服务、产品丰富和多样化方面下功夫，特别是鲜食产品，而每一天鲜食的占比在便利店里还是较高的，对于如何做好鲜食比重较高的便利店模式张培彦发表了自己的看法：

这就说到我们的店型，我们在1100家店里面有500家直营店，在直营店里面有100家三代便利店，在去年请了711团队在。因为西安还有一个特点，写字楼比较多，我们只开写字楼，确实目前有三代写字楼这个商圈，其实外资便利店也主要是商圈，鲜食的占比还是很高的。

但是整体来说，如果真正拉着一百家店，它的获利不高，基本是亏损的。整体运营不来自于我有400家左右所谓二代支营店，以及我还有500多家加盟店，这是我们主要的。如果真的要拉鲜食店，很多资本找我聊，动不动拿外资便利店的鲜食来说，我说你知不知道711在北京亏了十年，培养一个习惯，目前为止，711在北京也支持CBD店，社区店，鲜食依然卖不好。另外，全家在上海也是用了十年达到一千家店引导出来，罗森比较扩张，但是那个市场到现在还没有打磨出来。不一定说做鲜食不对，今天学人家，人家几万家的做法，我们一千家怎么做。适合自己的才是最好的。

如何看待连锁便利店直营和加盟两种模式？

关于便利店是直营好还是加盟比较好，张培彦分享了每一天便利店的经营模式。

我们采取的模式是直营门店树样板取势能，加盟做动能，动能势能结合，双轮驱动，如果直营门店不盈利，让加盟店盈利很难。用直营门店做样板势能，加盟门店做动能，我们刚开始是直营，200多家直营店放开加盟，刚开始放了50家，一步步到200家发现hold不住，品牌受到损伤。加盟速度快了，我们又在做直营。过程中我们做三代4S店，投入和产出不成正比。

我们现在算法是一比一，下一步把加盟放大，放成一比三，一比四。我们现在确实属于从1.0往2.0转换，做算法的时候，就谈到刚才问我的B2B的供应链，我们做便利店，我们做供应链，目的不是像一般的垂直做B2B，我们是方便B2B供货，第二做加盟，第三做直营，直营老做也不行，要放出去。先铺货做加盟，直营之后再放出去。通过这四个循环，商业逻辑是这样的，加盟店肯定是最佳方式，加盟店是加盟主拿自己的钱干自己的事，直营店是拿别人的钱干别人的事。从未来看，一定是走向加盟。再延伸到中国上游的供应链体系问题，一个行业到产业，到整个供应链，中国的流通体系非常发达，我们现在各个区域各个企业，虽然都有直营和加盟，但是比例不一样。根据市场情况及自己企业的能力，在关键的时间节点做出资源效益最大化的事是本质。

到店还是到家与消费者习惯和商品属性有关

以往买东西都会到商店去买，但是随着配送业务的成熟，便利店开始出现新的模式“到家”，对于到家和到店两种模式张培彦是这样说的：

到店或者到家，一是和消费者习惯有关系，二是和商品属性有关系。水果蔬菜、一日三餐必须得吃，便利店满足的是便利刚需，是由商品属性决定着。农夫的10升大桶水肯定是到家的多一点，有谁会选择买小瓶的用到家。到店和到家，我个人认为底层逻辑与计划性商品和高频商品有很大的关系。下放到便利店维度，鲜食，未来有可能在到家环节上，借助美团、饿了么，做好刚需。

新技术、新模式在便利店的应用变化，如何看待无人便利店的存在？

关于新技术、新模式在便利店的应用的变化，张培彦表示：

便利店最终是成本问题，谁把成本做得最低谁最牛，提升效率方面，是后台供应链建设提升效能，大胆使用新技术。另外一个，对前端消费者的精准画像，包括无人支付，谈到无人便利店，它是很好的技术补充。当年无人便利店很火的时候说取代便利店不可能，我们作为这样的产业要敢于用这样的新技术提升，只要对效率提升有用的绝对要用。

另外，张培彦也说到，无人货架也好无人便利店也好，其实是作为便利店一个很好的补充，是一个很好的业态，我们做了两家便利店，两个无人货架，实际上我们做无人便利店是在我们便利店旁边三百米有我们的实体店，由我们的实体店做为前置仓，来对它做补充和维护，一个人基本上一天两个小时，成本比较低，我对无人便利店的看法有一个公式，假如便利店日销超过两千到三千块钱十几个平方必须要用到人，仅仅是补货都需要用到人，很多时候当日销不是很大的时候，单独的没有前置仓做补货你的成本就会很高。所以，现在我们在西安做了两家无人便利店，没有在扩张。