“红衣大炮”周鸿祎：做企业完全不谈钱是虚伪

很多人叫我“红衣大炮”，可能因为我以前怼人不倦，又爱说真话。其实，我更喜欢大家叫我“老周”。

从我们提出大安全战略后，关于360政企安全业务的讨论就日益增多，网上形形色色的文章里，有支持的，有理解的，也有质疑的，还有些迫不及待放冷枪的。总之，一时间，子弹乱飞。

我很感谢关注360的朋友们，因为我们做政企安全这件事是一人捅破窗户纸，千军万马独木桥，有人关心是意料之中。比如，不久前，我含含糊糊地说了一句“360将重返政企安全市场”。这个消息就像把一块石头投入水池，引起了轩然大波，很多专家出来解读。“你原来没有说做to B，为什么现在要做to B呢？to B和to C能一样吗？你to C做得再好，能做to B吗？”

借着《中国企业家》，我想再更正一下，我们不是“重返政企市场”，360一直没有离开过政企市场，非要追溯历史的话，360政企战略1.0版本实际上在2006年、2007年就开始了，那时我们做了一个“网管版”的360安全卫士，它是360面对企业用户最早的一个尝试，直到现在，网管版还有很高的用户比例。再往后，2011年左右，360免费安全在to C市场上取得领导地位以后，就已经在思考进入企业市场。事实上，当时的这个决策是我亲自做的。

当然，我们在政企市场上也走过弯路，我们投资的公司最后背离了战略初衷，所以我们把品牌、技术、数据和人才收回来。我们进入政企市场不是为了和同行做同质化竞争，最终是为了抵御国与国之间的APT（高级持续性威胁）攻击。但总有人不相信，他们总担心360是为了挣钱，为了政企市场的份额。做企业完全不谈钱是虚伪的，但如果做企业只看钱，就有可能比较短视，成就不了一家伟大的公司。我们希望做一个受人尊重的企业，所以战略上一定要看得长远。

我今年50岁了，见过不少互联网战场上大大小小的波折。一位我很佩服的行业导师——柳传志讲过做企业的九个字——定战略、搭班子、带队伍。原来，我还很年轻，总是一心扑在产品上，在战术上进行提升，想方设法地去做用户体验，做产品的细节，比较忽视这九个字。现在，我比较多的精力花在这九个字上。这是我最近在补的课，用这九个字来重新理解360以及360正在做的事。

战略是做出来的

战略最重要的是决定做什么，不做什么。

对于小企业来说，定战略相对简单，因为小企业资源有限，试错成本很低，只要不断地试错就可以摸清。但是企业发展到一定规模，手里有很多人、很多钱，就不能用完全试错的方式去试战略，而是要对未来的趋势有清晰的判断，不能变成“战略就是拍脑瓜”。

360做政企安全很明确的一句话是，我们不是一家卖货的公司，而是一家给党政军企提供高端网络安全服务的公司。今天在合规目录上很多都很挣钱，但是360不做，也不眼红这个市场，我们和同行基本上不竞争。360就是要集中精力干好一件事：希望能够通过帮助企业客户建立自身的安全大脑，培养他们自己的安全专家，以赋能的方式让大家都拥有强大的防守能力，睡个安稳觉。

对于360来说，如果不做这个战略，这么多年就白干了。在网络安全领域，我们既没有做防火墙也没有卖各种各样的产品，这十年我们所做的就是在应对从小到大、各种各样的网络攻击，现在已经开始追踪各个国家的网络武器。只不过，360又把这些能力重新提炼了一下，变成收费的咨询服务罢了。

所以，当有人问我思考战略下了多少功夫、花了多长时间、白了多少头发时，我想说其实没那么严重。百日打柴一日烧，这是一件360已经做了10年的事，花10年做出了这个战略，不是我忽然之间想出来的。不过，有意识地提炼出来、形成大家的共识也的确花了些时间。

今天，360的战略不像原来小公司那么简单了。我很善于做小公司，但是不能再把小公司做战略的方法复制到今天万人规模的企业，这是不一样的。

因此，我们也正在组建新的战略投资部，有安全研究院、安全智库等等，智库不仅给企业提供安全方面的建议，还会给政府等提供建议。再比如说安全市场部门，市场不再仅仅是谈合作，也需要把很多事件拿回来做分析，感知外界合作环境的变化有很多合作。

搭班子靠多个一号位

搭班子说白了就是如何选用预留团队，特别是如何搭建。今天的360已经不再是单枪匹马个人逞英雄的阶段，而是进入了集团军作战的阶段。

马云这点做得很好，所以他也有资格把阿里巴巴交给别人管理，这就比出来我很笨，我们都不敢也不能退休。这说明在培养和选拔人才、选拔新的梯队方面，我们过去做得不够。以前360在这方面更倾向于自然发展，但很快就发现了一些问题，比如很多人确实干不动了，也有很多人挣了钱计划退休了，出现了年龄、家庭、身体等各种各样的问题。

不过，这也为我提供了一个视角：互联网新的发展阶段，不能永远用一些20年前、10年前的老高管和那些过时的做法。公司需要融入新鲜的血液，包括要在内部培养年轻人来接班。

过去公司小，什么问题都堆在我这儿，老板总是最后提供解决方案的人。但现在什么事都靠我来拍板是不行的，公司要培养的不光是二号位，而是每个业务上都要找到CEO、一号位。这个一号位不仅需要能够理解公司的战略，还要能够把公司的战略推行下去，而且他还要有很强的领导力、凝聚力，能把技术、销售、市场等各方面的人团结在一起。

我们做to B生意的心里清楚，做好to B不是光有技术就可以了，没有技术肯定不行，但是光有技术，客户也不见得买单。对政企用户来说，如何把你的技术能力变成一种产品，去满足客户的需求，非常重要。

任正非说过一句话——把指挥权交给离炮火声最近的人。那谁离炮火声最近？做售前、做销售一线的人。这就说明要做好to B，离一线很近的销售非常重要；中段衔接承上启下的产品策划、产品设计也很重要；同样，后台的技术、研发、各种安全能力也十分重要。就像火箭上天，错了一个环节都不行。

一号位就是那些能保证所有环节顺利运行的人，他有合作精神，能让大家很好地协作，并非只是一个聪明能干的人。

在公司内部，我们也有合伙人，这不是投资人所说的那个“合伙人”。合伙人在没有通过验证前，我们叫班委，寓意就是能够组织一个集体的协作。搭班子我认为是过去忽视的一件事情，现在我要多花精力在这上面。

带队伍要靠企业文化

用什么方式带队伍？那就是文化。这也是内部协作的前提，基于共同的理念，大家彼此认同，我们就是要团结起来去做一件伟大的事情。

最早的时候大家不觉得企业文化很重要，那时候企业小，我的做事风格会影响到企业里早期的人，慢慢就形成了文化。但是后来企业大了，靠我个人无法影响所有人，企业文化就变成了企业里每个人怎么想、怎么说话、怎么做事。如果每个人想法天然的和周鸿祎一样，那就简单了。每个人有每个人的想法，特别是在技术公司里，我们也需要的是他们有自己的聪明才智和判断力。公司文化重要的是给大家形成一种规范，让大家在遇到问题的时候知道应该如何去做价值判断。

我是做产品、做技术出身，原来公司的文化更多偏向如何做事，比如创新、用户至上等等，这些讲得比较多，但是现在我们感觉在文化上还要弥补另外的方向，比如协作。有些人取得一些成就后，就容易变得比较自我、比较膨胀，这种心态不仅会影响学习能力、创造能力，还会影响协作能力。

找到一些做事能干的人，无论是做产品还是做销售，都不是难事。最难的是当很多人在一起团结协作的时候，大家如何合作？事实上我们也总结反思了，如果公司里协作性解决不好，公司管理的隐性成本是非常高的。我希望今后在360里大家能够认可对方的价值，就像在足球场上一样，能够互相主动补位。

在互联网浪潮里，360一直是既在做B端，也在做C端。虽然我最近要补的课很多，但我觉得做政企的压力反而没有做C端时压力大。原因很简单，to C产品基本上是1和0，只有成功或者不成功两种状态。to C做不到前三名，更绝对一点，连第二名都是没有机会的。但是to B的市场变化没有那么快，给大家留出了比较充裕的沟通和改造时间。

另外，to B的市场本身就切得很碎，而且它的商业模式也比较简单，做了一个客户就会有收入。很多企业在to B市场里默默无闻，但都是隐形冠军，有的可能做10%的市场份额，就已经是很大的公司了。

今天，360找到了与这个行业里和其他友商们不同的方向，这真的是很难得的事情。我们应该加大投入的力度，更加坚定地走下去。这不存在决心大小的问题，一个已经做了10年的事，你问我决心大不大，你觉得我说什么比我真正干了10年更重要？