他用1把铁锤，砸出260亿市值：真正的高手，从不自我设限

最近马云的一个演讲又刷屏了，前几天在2019年浙江商会年会上，马云笑称：

“到了年底了，昨天一天，我收到很多朋友借钱的电话，一天内5个电话。过去一个礼拜，要卖楼的朋友大概有10个，大家确实不容易。”

“所有的企业家都要明白，做企业2019年不容易，但这只是不容易的开始。”

凛冬将至，是当下所有人的共识。

但寒冬并不意味着灾难，纵观商业发展史，在每一个危机时代，都会涌现出一批成功的企业。

因为寒冬来临，意味着过去的模式、管理、产品，已经不能继续支撑行业、企业的增长了，每一个企业都面临着优胜劣汰的自然法则，如果不能适应新环境的要求，企业就会被迅速淘汰，反之企业就会浴火涅槃。

▲ 第二曲线理论图示

这就是西方管理学大师、有“管理哲学之父”的查尔斯·汉迪提出的“第二曲线”理论：

任何一条增长的 S 型曲线，都会来到抛物线的顶点（极限点）。如果企业想要基业长青，就要在这个点到来之前，开辟一条新业务，开启一条新的 S 型曲线。

查尔斯·汉迪还曾经掷地有声地指出：任何企业和技术，都无法逃过 S 型曲线的宿命，想要持续增长，就必须在企业还有足够实力的时候，开启第二条曲线。

但是想要开辟第二条增长曲线何其困难，一方面识别业务极限点的能力价值千金，并不是每个企业管理者都具备;另一方面，在旧业务还没到达极限前，就投身新业务，并不是每个企业家都有这样的魄力。

我们今天就来分享 3 个经典的商业案例，看这 3 家公司是如何在危机重重的环境下， 在原有业务的基础上开启了第二条增长曲线，浴火重生的。

美团：

果断拥抱移动互联网，实现 10 倍速增长

2011年8月时，美团正在焦头烂额的跟5058家团购企业浴血奋战，其中还包括实力更加强大的拉手网、窝窝团、糯米网。

当时美团并不占优势，在最困难的时候，甚至平均10个销售就有4个被挖去糯米。那时候王兴非常焦虑，他不仅每周六晚上都会给员工分享打气，还坚持在咖啡厅约见每一个要离职的员工，花大量时间劝他们留下。

王兴在焦急地思考，如何才能破局。

王兴回忆说，他非常赞同英特尔创始人格鲁夫说的：“一个行业某个关键要素产生 5~10 倍的变化时，行业可能有百倍的爆发。”

早在智能手机爆发的前一年，王兴就敏锐地意识到，移动互联网即将迎来爆发，这也将是美团的破局点。

尽管当时 PC 端还有巨大的流量，但是王兴果断砍掉了所有 PC 端广告，全部拿来做移动端投放。

到了 2012 年，移动互联网元年，竞争对手才纷纷回过神来，布局移动互联网，这时美团的移动端交易额，已经占总交易额的30%左右了。

正所谓一步慢，步步慢，开辟第二条曲线的美团，跟竞争对手已经不是在同一维度竞争了。

后来的故事你都看到了，在那一年美团不仅从千团大战中活过来，还占领团购行业过半的市场份额，迅速拉开了跟窝窝团、拉手、糯米的距离，最终成为了千亿级巨头。

在业务极限点到来之前，就敏锐的意识到业务的极限在哪里，敢于壮士断腕，放弃看似丰厚的业务进行转型，现在说起来似乎没什么大不了，但实际管理者承受的巨大压力，外人是很难感同身受的。

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华为：

领先者的使命，就是不断开辟新战场

有全球第一 CEO 美誉的杰克·韦尔奇，曾在自己的著作《商业的本质》中说过：增长是王道。

意思就是说如果企业想要基业长青，就必须不断增长，不能停滞。

当你还是追赶者的时候，距离天花板还很遥远，增长大有可为;但如果你已经是领先者，由于行业的格局已定，你很难按照老路继续增长，那就意味着你的天花板已经来了。

1998 年时，任正非就面临这个问题。尽管当时华为已经是国内市场的领先者，市场份额超接近 40%，但任正非丝毫高兴不起来，因为这就意味着，华为的增长即将陷入停滞。

不仅仅是市场饱和的问题，任正非还意识到了一个更严重的问题，华为之所以在跟主要对手爱立信的竞争中处处吃亏，就在于爱立信整合了全球资源，跟华为进行本土竞争。

比如爱立信可以把利润放在全球所得税最低的地方，可以在全球贷款利率最低的地方融资，可以在全球技术最先进的地方建立技术实验室……

如果华为不能抓紧开辟第二曲线，进军国际市场，最终很可能会败倒在家门口。

但是很多人也会有所疑问，开拓海外市场不是简单的把商品卖到国外，它包括人力资源要素、产品和解决方案要素、管理流程要素等等，如果在国际化的进程中一味大干快上，相关建设却跟不上，很有可能就会带来灭顶之灾。

但是在任正非的眼中，国际化是华为的必由之路，也是一个让华为在更广阔舞台，跟更强大对手同台竞技的好时机，如果错过，华为未来会面临更严重的问题。

1998年之后，华为发起了企业大变革，向世界一流标杆学习，彻底将华为改造成为一个具备全球化一流标准的企业，即使在这期间遭遇了“寒冬”，变革的方向也从未转向。

到今天为止，华为已经实现了产品全球化，国际收入十多年来一直占总收入的 50%~70%;员工全球化，至2017年12月31日，华为员工国籍超过160种，海外员工本地化比例约为70%;企业文化全球化，在全世界很多场合，都可以见到华为的身影。

华为的成长历程表明，企业的增长没有终点，成长既是一种过程，也是一种结果。

当企业已经成为领先者的时候不应该暗自窃喜，而是需要明白，增长的极限已经到来，企业必须跳出自己赖以生存的土壤，打破成长极限，开辟增长的第二曲线，从而进一步获得增长。

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金蝶：

6 次抡起大锤，在挑战极限中重生

可能很多人对金蝶并不了解，在软件界被誉为“一部金蝶创业史，半部中国软件史”的金蝶，堪称行业巨擘。

但巨擘也一样面临增长极限的困境。

2008年到2011年期间，金蝶一直快速发展，2011年上半年，金蝶收入增长58%，净利润同比增长43%，创下了历史之最。

所有人都没想到的是，2011年8月金蝶中期业务发布时，由于海外经济形势不明朗等因素，企业利润大幅下降，股价连续三天下跌，几乎让金蝶损失了一半市值。

创始人徐少春回忆说：“宏观经济下行、多年积累的问题和公司主动求变，这三种压力交织在一起，每当夜深人静，我总是告诉自己，来吧，让暴风雨来得更猛烈些吧。”

徐少春敏锐意识到，金蝶的增长极限即将到来，要想保持基业长青，就必须开辟第二曲线，挑战极限，进行转型。

于是，徐少春接连 6 次向金蝶抡起了大锤，谋求转型，还因此得了一个“雷神”的雅号。

2014年5月4日，徐少春一锤砸了自己的笔记本电脑： 他断言移动办公的时代已经到来，凭一部手机就可以处理所有的业务，不需要带电脑了。

2014年8月8日，徐少春第二锤砸向了一台服务器 ，借此向所有人宣布，今后所有的数据、服务都可以在云端实现，金蝶颠覆了自己的领先优势——传统的ERP，致力于向“金蝶云ERP”迁移。

2017年5月4日，徐少春又用第三锤砸掉了ERP ，宣告“金蝶云ERP”产品将正式升级为“金蝶云”，云服务将成为水电一样的基础设施。

跟其他卓越的企业领导者一样，在面临业务转型时，徐少春面临着巨大的压力，还有旁人的深深不解。毕竟，金蝶自1998年进入ERP市场后，始终是中国市场的领跑者，在巅峰时期三锤打掉自己的优势，去主攻一个未知的云将来，胜负难料。

更何况，开辟第二曲线何其艰难，深入“无人区”的金蝶没有任何经验可以借鉴，无师只能自师。

但是真正的企业家精神，就是 Make Things Happen(让设想变成现实)，徐少春带领金蝶，建立了不同规模客户、不同应用领域的云业务体系，实现并验证了全面向云转型的设想。

深谙企业成长的渴望及企业面临转型突破极限的冒险精神，金蝶提出了「为企业成长而生」的核心理念，从金蝶集团的三次蝶变历程出发，提出企业在发展、转型中的突破精神，与人类极限运动的挑战精神相同。

危险的不是面临极限，而是自我设限，只有不断挑战自己的极限，才能实现基业长青。

因为先进的理念，和过硬的产品，金蝶不仅收到重量级客户的肯定，Amazon更是将金蝶列为在中国的战略级合作伙伴。

此外，金蝶云还受到全球最具权威的IT研究与顾问咨询公司Gartner 的肯定，金蝶云在去年就成为首款也是唯一一款入选Gartner Market Guide全球报告的中国SaaS云服务，又在近期入选了Gartner关于全球PaaS云服务的报告。

IDC数据显示，金蝶连续2年在中国企业级应用SaaS厂商营收占比排名第一，超过微软、甲骨文等国外企业。

至此，金蝶不仅完全收回了失地，业务增长巨大。金蝶在过去的10多年中，市值翻了70倍，在过去3年当中，市值涨了4倍。

徐少春用砸向金蝶的大锤，为金蝶打出了一片新天地。

写在最后

最后，分享给大家一个故事：

爱因斯坦曾在普林斯顿担任教职。有一次期末考试考完之后，他的助手跟在他身后，小心翼翼的说：「博士，你为什么给同一班的同学出的考题跟去年的是一样」?

爱因斯坦说：「答案变了」。

这个故事无疑充满禅机，世界还是那个世界，国家还是那个国家，人还是那些人，好像一切都不会变，但一切都已经变了。

不管是企业还是个人，对真正的高手来说，满足当下就意味着失败，在他们眼里，基业长青既是一种过程，也是一种结果。

他们从不会因为困难、懒惰、迷茫，停止挑战极限，他们永远都在追求“变”，永远追求更好的答案。

他们只有一个人生信条，那就是“但有一生，九死不惧”。