指标“吃人”？！

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和一位行业里很是资深的操盘手聊天，无意提起他的新项目任务定了多少，他给出的答案，吓了向来自认为见过世面的攸克君一大跳。

聊天的时候，距离2020年完结，还有两个多月的时间。但是，这位操盘手操盘的项目，还不知道什么能够拿到预售许可证。但就是在这样的情况下，销售任务目标定在了50亿。相互盘算了一下，这基本意味着开盘就要清盘才能完成。

如今的市场环境，“日光”早已成为上古时代的传说，两个月就清盘的项目，2020年的北京，有几个？攸克君和他关系交好，几乎知无不言，遂以带有斥责的口吻问他：你疯了吧，给自己定这么个指标？结果，他给了我一个更意外的回答：

“反正肯定完不成，就往高了定呗。”

认识他十几年，从一名普通销售，看着他一路擢升，如今成为北京圈子里有自己江湖地位、有不少成功战例的操盘手，他一直积极向上，再难的时候也都是在想办法解决问题，可如今，言语之中却带有破罐子破摔的味道。以他的为人、职场性格，反差太大。

事出反常必有妖。仔细了解，其中确实有不少内情，公司八卦自不必提。主要是他操盘的这个项目，联合体开发，股东方不止两个，经过努力协商，几个股东方对收益、时限的要求终于达成共识，运营部门和各级老总们会商许久，定出了50个亿的任务，那意思就是：只有完成这个任务，才能达到股东方要求的收益回报、时限的共识性要求。

攸克君的朋友初听坚决反对，因为熟悉市场的他，知道根本完不成，不说别的，什么时候能够拿到预售许可证都还是不确定的，他曾反问给他下达指标的领导：“这指标给谁定的？”

他的职业生涯，名盘日光的战例，在圈子里曾被不少前辈用来教育新入行的后辈，他也是笃信“指标定得高一点是刺激团队成长”的道理，但是，他现在心里清楚，“垫一垫脚，努一努力能够到的指标”才有这样的意义，现在这个指标，就是一个“不可完成”的任务。

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原本以为这是他个人的不幸遭遇，但和其他朋友提起他的吐槽，却发现，这很可能不是个案。不少操盘手都有一样的苦衷，其中一个操盘手说得更残酷，“以前定指标，还先让我们报个大数，结果今年倒好，直接通知我们开个会，指标就下达了。”

这样的境遇，在攸克君身边的操盘手朋友里，不是孤例。他们也都和各级领导，各业务部门提过各种具有现实意义的意见和建议，但最后，都被告知“要以公司大局为重”，还有领导语重心长地说，“都在一条船上”。

所谓“大局”是什么？听话不能只听一面，攸克君去找了几个做运营管理的朋友问了个究竟，发现所谓“大局”，主要是以下几个方面的原因带来的：

1、北京拿地太贵，所以当下基本上条件尚可的地块，都是联合体拿的。既然如此，需要大家对回报周期、回报率等有共识，这和一家股东不一样，通常能够统一得到的共识，就是“下限”，所以，在相当大程度上，时间紧任务重。

2、联合体拿地，多个股东，选一家做操盘。股东通常都从自己的利益诉求出发，这一点错也没有，现实问题就是，非操盘团队的其他股东房和操盘团队没有任何层级上的联系，说直白点，就不是一拨人，那么，非操盘团队的股东方，很难去考虑操盘团队的苦衷。

3、房地产融资受到控制，融来的资金都是有成本的，联合体开发的项目，股东方都有融资成本，所以，必定要求尽早回款，尽早收益，因此，高周转是必然，多耗一天，就多一天利息。从这个角度定出的任务，必然是短周期、快回款。

于是，只能先硬着头皮把任务接下来再说。

不过，营销线的朋友们也不必过于抱怨，当下确实已经不比从前，以整盘经营目标为基础，结合市场状况确定目标，已经形成了主流。毕竟如今的投融资环境不比当年，高周转是必然的选择，在这样的情况下，自然不能单单任由市场状况确定任务。如果不能理解这一点，那么营销团队的格局，也确实低了一些，攸克君相信，如此认知水平的人并不多。

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但是，即便如此，指标的确定，也必须科学而务实，因为一个科学务实的指标的确定，恰恰是实现经营目标的基础。

攸克君的一位好友有亲身的经历：项目启动，上级根据整盘经营目标定下了一个指标，自然是高周转，短期大量回款的那种。围绕这个目标，整个营销资源、费用等，都做了倾斜。操盘团队把大量的资源、费用集中用在了初期阶段，思路很明确——目标是“高周转、短期大量回款”，那么就集中精力打歼灭战。

但是，当时的市场环境根本不支撑这样的目标。结果，歼灭战打成了细水长流。尴尬的情况出现了，营销费用、资源在初期该用完的都已经用完了，原本目标中计划三个月清盘的项目，卖了一年半还没卖完，于是，只能申请额外追加费用，最终导致成本大幅上升，至今算下来，这个项目是亏损的。

目标匹配策略，匹配资源、匹配费用，由此可见，一个科学而务实的目标，是多么重要。任务目标实际上是公司运营的指挥棒，围绕目标，配置资源、确定策略、导入支持，所以，有什么样的目标，就有什么样的策略，什么样的资源、什么样的支持。

高配的指标有高配的打法，细水长流的指标，则有长期性的策略予以扶持，这是不一样的。但是，其前提在于，指标定的是“好”的，这个所谓的“好”包括两个层面：一是科学性，二是务实性。科学性决定了任务指标的正确性；务实性则决定了指标的可实现性。要做到这两点，都必须要做到，从市场出发，从现实出发，从企业自身情况出发。

通过这样的手段定出的目标，才有正确的指引指导甚至鞭策的意义。

说这些，攸克君只想说明，一个错误的、不科学的、不务实的目标，最后受损失的只能是公司，而不仅仅是营销团队的个人奖金。这与“以公司大局为重”一类压指标时带有“政治正确”式样的理由，自相矛盾，定一个不科学、不务实的指标，是保护公司，还是坑害公司？

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说到这里，诸君一定觉得这是在从营销的角度出发想问题，评价任务的科学性。实则不然，攸克君真正关心的，是一个科学的任务指标如何确定，然后——如何实现？这个问题，实际上是各业务线如何从整盘经营指标审视自身业务的问题。

再举个例子，两个同区域比邻的项目，几乎是先后拿地，结果一个项目到现在已经开盘卖了40多亿，而和它比邻的项目至今连开盘还没有动静。在当今的市场环境下，这意味着什么？做营销的都知道，说直白点，韭菜就那么多，被同区域的割过一茬儿之后多久才能重新长出来，对于至今还没开盘的项目而言，这是一个几乎生死攸关的问题。

问题出在哪？至今未开盘的项目是联合体，参与方都是国企，程序严格自然没有错，但是，程序严格到“因噎废食”就是问题了。就说各种招标一项上，按照程序，一次招标即可，但是，在这个项目上，却要在联合体的每一个投资方那里走一遍招标程序，其效率可想而知。这样的做派，别人卖了40亿，此盘至今未开盘，也就不奇怪了。

从招采环节来说，联合体里的投资方哪个都没做错，但是，从整盘经营目标来审视自身的业务来看，就大错而特错了。招采环节的程序正义，是为了实现经营目标的，是手段，但是，现在手段变成了目的，招采环节的“程序正确”，影响了整盘经营目标的实现，这就是本末倒置了，当然是错误的。

做营销的都知道，从拿地之后多久能开盘，这是营销的任务能完成到什么程度的重要因素。

上面的这个鲜活的例子说明一个问题，这不是营销线自己能掌握或者做到的。这需要所有的业务线通力配合，才能做到。

从这个角度上说，整盘任务目标，是下给所有业务线的，而不仅仅是营销线的。

攸克君问了很多房企的朋友，大致90%以上的房企都划分成8个大业务线，分别是前期、工程、成本、财务、设计、营销、行政办公、客服。这其中和营销任务完成情况联系最直接的，一是前期，因为牵涉到报规、报件，拿不到证怎么完成任务？二是工程，一个常识，售楼处示范区对卖房的刺激和支持力度是最大的；三是财务，融资、还款、股东计息，这直接牵涉到任务指标的确定，毕竟现在房企指标的确定方式，已经从原来的单纯从市场出发，转变为今天的从总盘经营指标+市场共同确定了。

这8个业务线的关键在于，能不能都以“经营”为导向，都从“经营”的视角审视自己的业务环节？

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攸克君仔细想了想，那些现在能数得上来的“成功项目”，基本上都是能够做到上面所言，所有业务线都能从“经营”导向审视自身的业务环节，并且实施经营行为，而不是简单的“铁路警察，只管自己的一段。”

仍然举个例子，北京的一个顶豪项目，开盘到现在卖了50亿。这个操盘团队确实有强营销、打硬仗的传统。但是，攸克君和这个团队的朋友问了情况，营销团队首先提出来的，是示范区做的“太有杀伤力”了，而这样有杀伤力的、让业内友商“组团参观”的示范区，恰恰是在营销和工程团队通力协作配合下完成的。这也和同区域的竞品项目形成了鲜明的对比，当然，销售额也是鲜明的对比。

这样的项目，能通力协作配合，就是营销不止等着示范区做好再卖房，工程不是只完成自己的任务就算了，而是都是以“整盘卖好”这个经营目标作为导向，不是完成自己的任务就算完工大吉，而是想着在整盘经营目标的情况下，审视自身的职能，才能做到这一点，至于回报，市场反应都看得十分清楚。

这一点，其实任正非在华为也做过类似的事情。老人家曾经在华为发动过一场整风运动，矛头直指一个问题，那就是“所有部门都为程序负责，但没有人为结果负责”。这个“程序”就是本部门、本业务线的环节，这个结果，就是整盘经营目标。没有人为结果负责的“本质”，就是不求有功、但求无过，这对企业来说，杀伤力是极大的，华为整风，整的就是这种“官僚主义”的风。

经营企业都是相通的，华为也罢，房企也罢，不以经营目标为导向审视自身业务环节是不行的。回到营销线，也是一样的道理，攸克君的确是说指标确定要“科学合理”，也的确说所有业务线要以经营目标为导向，而不能“各管一段”，但绝对不要说的是：营销线可以等靠要，完事具备，东风还要来了，才能顺利卖房。

如今市场环境下，营销线的同仁们，更应该回归营销本质做事情，思考、解决基本问题。市场情况再变化多端，竞争环境再风云变幻，其实最终都是本质问题：谁买房？为什么买房？为什么要买你的房？只要回答清楚，并做到解决这三个问题，营销都是能够做到主动担当，并能从任何市场情况下做到最好。这也才是营销从整盘经营目标审视自身的业务环节的应有行为。

营销不能抱怨，营销不是剧组里的演员——等到摄影、服化道全都配齐之后，演完走人。营销也必须从整盘经营目标出发审视自身的业务环节，该做什么，不该做什么，只求“无功无过”、“政治正确”的动作，万万做不得。